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2015年2月18日 経営方針説明会

本日は、2015年度から2017年度のソニーグループ中期経営方針について説明させていただきます。
2012年度から社長をつとめさせていただいている私にとって、今回の経営方針は、第二次の中期計画にあたります。この1年間、2012年度からの第一次中期計画で実現できたこと、実現できなかったことを客観的に分析し、ソニーグループ全体をどのようにして高収益企業へと変容させるのか、また、ソニーが目指す成長戦略とは何であるかを、経営チームと取締役会で徹底的に検討・議論してまいりました。これを踏まえ、本日は次の4つの内容でお話しいたします。
第一次中期計画の最終年度である今期2014年度の業績は、2月4日の決算発表でご説明した通り、営業利益は辛うじて黒字を見込むものの、最終損益は1,700億円の赤字となる見通しです。2012年4月に発表した経営数値目標には大きく及ばなかったこと、また今期は配当も無配とさせていただいていることについて、社長として大変重く受け止めております。改めまして、株主の皆様にはお詫び申し上げます。
第一次中期計画においては、2012年度から、コア事業の強化と同時に事業ポートフォリオの見直しに着手し、最大の課題であるエレクトロニクスの再生に取り組んでまいりました。
業績が大幅な未達となる理由は、さまざまな要因があるものの、突き詰めると、事業環境・競争環境に対する認識と変化への対応が甘かったことと考えています。各事業において、売上規模の拡大に解を求める楽観的な事業計画となっていなかったか、適切な経営指標を設定していたか、コスト削減の取り組みは充分だったか、など反省すべき点があります。


今年度においては、こうした反省と強い危機感のもと、より抜本的な変革につながる課題に着手し、期初より「問題を先送りせず、構造改革をやり切る」ことを最優先として取り組んでまいりました。大きな決断として、PC事業からは撤退し、TV事業については分社化を、実施しました。
本社・販売会社についてもコスト削減に取り組み、2013年度比で本社は計画通りの30%、販売会社は計画の20%を上回る費用削減を来年度に実現できる見込みです。本社の構造改革では、費用削減に加え、組織数やレイヤーの削減による意思決定のスピード向上や組織間の連携強化も進み、「小さな本社」の効果も実感しています。

モバイル事業については、1年遅れとなってしまいましたが、先般発表した通り、構造改革を2015年度中に実施し、2016年度からの着実な収益性の改善を目指します。

モバイル事業以外の課題領域については、大型の構造改革をやり切ることに一定の目途がつきました。しかし、エレクトロニクス事業の競争環境は今後も一層厳しくなるとみており、事業の規模や環境の変化をにらんで、常にコスト水準や収益構造の見直しを行い、コスト削減は手を緩めることなく継続してまいります。

また、事業ポートフォリオの変革については、先に述べましたPC事業も加えて、合計でグループ売上高の約10%にあたる事業を収束または社外へ譲渡したことになります。並行して、イメージセンサーへの継続的な投資、クラウド・ゲームサービス「Gaikai」の買収、メディカル事業におけるオリンパス社との合弁会社設立など、強化すべきところは積極的に投資を行い、成長に向けた基盤作りも実行しました。

そして、ソニーの本質である商品力強化の観点では、他社にはないユニークな顧客価値を提供することで厳しい競争環境を勝ち抜くことができると考え、地道な取り組みを継続してまいりました。
ユーザーに新たな体験を提供するPS4™や、人の目の限界を越え、「見えないものが見える」世界を追求するCMOSイメージセンサー。カメラ市場を再定義するミラーレス一眼、そして高品位な視聴体験を提供する4Kとハイレゾリューション・オーディオ商品群、といった例に代表されるように、お客様にも評価頂ける高付加価値モデルへのシフトを進めており、収益面でも成果が出始めていると実感しています。そして、当然のことながら、この商品力強化の取り組みは、2015年度以降においても続けてまいります。

2. 第二次中期計画(2015~17年度)の事業方針・数値目標



個々の事業の中期的な方向性や戦略については、昨年11月に実施したIR Dayにおいて、各事業責任者から説明させていただきましたので、社長として全体戦略の観点からお話したいと思います。

先に述べた第一次中期計画の総括、反省を踏まえ、高収益企業への変革を着実に進めるため、今回の中期計画の基本方針を次の3点と定めました。
第一に、各事業で一律に規模を追うことはせず、収益性を重視した経営を行うこと。第二に、各事業ユニットが自立し、株主視点を重視した事業運営を行うこと。そして、三点目として、各事業について、今後3年間における事業ポートフォリオ面からの位置づけを明確にし、その位置づけに基づいて経営資源投下のメリハリを徹底することです。

そして、ソニーグループ全体としては、ROEを最も重視する経営指標に据えます。
投資家の皆様との対話を図りつつ、今回掲げる数値目標の達成に向けて中長期的に取り組んでまいります。
また、企業価値を高めていくうえで、自社の資本コストと比較して十分なリターン、ROEを計上できているかについても継続的に確認していきます。
ROEは、売上高利益率、資本回転率、レバレッジという3つの要素に分解されますが、ROEの向上にむけては、特に収益性を表す売上高利益率と効率性を表す資本回転率の改善に注力していきます。

ソニーグループとしてのROE目標を達成するために、グループ全体のROE目標に紐づいた事業ごとの投下資本利益率、ROICの目標値を設定します。ソニーはイメージング、ゲーム、モバイル、テレビ、エンタテインメント、金融などの非常に幅広い領域で事業を営んでおり、それぞれの事業によって、競争環境や市場の成長性、ソニー自身が有する競争力も異なっています。
そこで、事業を運営する上で重視するポイントを明確にするため、各事業を「成長牽引領域」、「安定収益領域」、「事業変動リスクコントロール領域」の3つの体系に分類することとしました。
すなわち、事業領域ごとに売上高利益率、資本回転率の改善にむけた道筋を設定し、売上、利益、投下資本のそれぞれについて、ご覧の通り、明確な方向性をもって取り組んでまいります。
それぞれの領域の詳細について、これからご説明します。
イメージセンサーを中心とするデバイス分野、ゲーム&ネットワークサービス分野、映画分野、音楽分野については、今後3年間のソニーの成長を牽引する領域と考えており、成長に向けた施策の実行と集中的な資本投下を行うことで、売上成長と利益拡大を目指してまいります。
これらの事業分野を成長牽引領域に選定した理由は、各事業の属する市場の成長性も大きな要素ですが、なにより、ソニーとして、イノベーションによる、「他社との違い」を追求できる事業と考えるからです。

デバイス分野においては、CMOSイメージセンサー増産のための設備投資や技術開発投資による競争力の更なる強化を図ります。
また、イメージセンサー本体の高性能化に加え、あらたな付加価値や機能を盛り込んだカメラモジュールの事業拡大やセンシングの技術開発にも積極的に取り組み、イメージセンサーの事業をシステムソリューションへと進化させていきます。
このような取り組みの出口のひとつとして、車載エレクトロニクス分野、その中でも特に先進運転支援システム、いわゆるADASの領域が想定されます。高感度・高画質・高速撮像技術などのソニーのイメージセンサーの強みや、画像認識、画像処理などの技術を活かした展開の可能性を追求してまいります。
ゲーム&ネットワークサービス分野ではPlayStation®プラットフォームとプレイステーションネットワークの顧客数の拡大に注力します。また、映画分野では、映画制作部門の利益率改善に加え、急成長する会員制ビデオサービス向けを含めたTV番組制作力の強化や、メディアネットワーク事業における各地域での放送チャネルの視聴率の向上とコンテンツ拡充。音楽分野では成長するストリーミング市場でのビジネスモデルの強化や新規アーティストの発掘・育成など、それぞれの分野において成長に向けた施策の実行と積極的な投資を行い、売上成長と利益拡大を目指してまいります。
イメージング・プロダクツ&ソリューション分野、ビデオ&サウンド事業については、引き続き商品やマーケティング等の差異化に注力し、着実な利益計上とキャッシュフロー創出を目指してまいります。この領域は、市場全体の成長は見込めないものの、コモディティ化とは一線を画した、一定規模の市場が残るものと考えています。この市場においては、既に、高性能ミラーレス一眼やハイレゾ・オーディオといった新しい付加価値の提案ができており、実績もでています。今後も大規模な投資を行うことなく、既存の技術アセットを活用し、固定費の最適化や在庫コントロールを進めることで、利益と投下資本効率の最大化を図っていきます。
この領域で、着実な利益計上とキャッシュフロー創出を実現することは、成長を牽引することと同等に重要な貢献だと考えています。
そして、モバイル・コミュニケーション分野とテレビ事業については、これらの事業の持つ変動性や競争環境を踏まえて、リスクの低減と利益の確保を最優先とした、着実な事業運営を行ってまいります。何れの事業も、価格競争が激しく、今後更なるコモディティ化が進むと予想されますが、市場規模が大きく、ソニーの得意とする技術やデバイスにより差異化が図れる事業でもあります。戦う市場や商品を厳選することで、投下資本を小さく抑え、売上規模を下げてでも、安定的に黒字が確保出来る事業構造を構築します。また、他社との提携についても選択肢の一つとして継続して検討していきます。
金融分野については、上場を通じて、株主・投資家視点の経営を既に実践しています。引き続き、生保・損保・銀行・介護の各ビジネス領域において、お客様に安心してご活用いただける、高品質なサービスの提供をしていくことで、高い顧客満足度を実現し、持続的かつ安定的な業容拡大と利益成長を目指します。
安定した高収益創出のための「リカーリング型事業」の強化

また、この3か年の中期計画を実施した後、2018年度以降も安定した高収益を生み出すためのポートフォリオマネジメントという観点で、リカーリングビジネスを更に強化してまいります。リカーリングビジネスとは、例えば特定のお客様との継続したお付き合いを通した、安定的な事業を想定しています。ソニー生命をはじめとする金融分野の各事業は、長い投資期間を経て積み上げてきたお客様との関係が、継続的な安定した収益を生み出している、リカーリングビジネスの代表例です。
これまでもソニーは様々なリカーリングビジネスを育んできましたが、お客様との長期的な関係構築という点で、今回の中期計画よりも長い時間軸で、更なる拡大に向けて取り組んでまいります。
ゲーム機本体のインストールベースの拡大で継続的にゲームソフトの収益を伸ばしていくプレイステーションビジネス。そして、定額制のゲームネットワークサービスPS+、米国でベータサービスを開始した、テレビの新しい視聴体験を実現するクラウドベースのサービス「PS Vue」など、月間利用者が6,400万人を超えるプレイステーションネットワークの事業は、多くのお客様とつながって持続的に収益を拡大しています。
映画分野において、アメリカ、インドを中心に展開するメディアネットワーク事業も、継続して視聴頂いているお客様を多数持つ事業です。M&Aを含めた事業拡大を進めており、投資の回収期間は比較的長いものの、安定した収益が期待できます。また、豊富な音楽作品のライセンス収入をベースとする音楽出版事業もリカーリング事業の一つです。
さらに、デジタル一眼カメラでは、ご愛用頂いているお客様に、より高性能で撮影シーンを広げる交換レンズを複数お買い求めいただいています。カメラ本体の累計出荷数を増やし、魅力とバラエティに富んだレンズ商品群をご提案できるようになるにつれて、レンズの売上比率があがっています。
この他にも、いわゆるB2B事業は、お客様の事業を支えるソリューションを提供し、お客様と強く結びつくという観点で、リカーリングビジネスの良い例です。
中期計画よりも長い時間軸での取り組みとして、2018年度以降に成長を期待する新規領域としての医療事業についても触れておきたいと思います。ここでは、オリンパス株式会社様との合弁会社で、3D・4KなどのAVで培った技術を活用し、患者様とお医者様の負担を軽減する外科用硬性内視鏡システムなどの開発を進めています。最初の開発商品を予定通り2015年度中に市場導入できるよう、着実に準備を進めています。
このような考え方と取組みを踏まえて策定した今回の中期計画の経営数値目標には、ROEと営業利益額を据えることにいたしました。利益重視の観点から、成長を目指す事業がある一方、規模を追わない事業もあるため、売上高については、その合計値としての目標は設定しておりません。
今回の中期計画3か年の最終年度にあたる2017年度には、ROEで10%以上、営業利益で5,000億円以上を目指します。

なお、株主の皆様への利益還元については、継続的な企業価値の増大と配当を通じて実施していくことを基本と考えており、2015年度には復配を実現したいと考えています。


3. 新しい組織および人事の体制



ここまで、経営数値目標や、全社視点から見た事業ポートフォリオのあり方、各事業の位置付けや期待、経営資源の配分、について述べてまいりました。
当然のことながら、もう一つ大事なことは、こうした基本戦略をそれぞれの事業体において実行計画に落とし込み、確実に実行し、そして成果を上げていくことです。

これらの変革を実施していくための組織体制とそれをリードする経営チームの再編についてお話します。
先ず、現在多くがまだソニー株式会社内の事業部門となっているエレクトロニクスの各事業の『分社化』を順次実施していきます。ゲーム&ネットワークサービス分野とモバイル・コミュニケーション分野については、ソニーグループ内の独立事業会社として運営がなされてきました。昨年7月にはソニービジュアルプロダクツ株式会社を発足させ、テレビ事業を移管しました。今後これら以外の各事業も、順次「分社化」し、より事業体としての自立性を高めた経営を行っていく方針です。

事業ユニットごとの分社化を推進する狙いは、主に三点あります。
一つ目は、事業毎に独立したバランスシートを設定し、各事業責任者に、より株主視点・投資家視点を意識した経営目標値を設定することで、事業ごとの結果責任・説明責任を明確化していくことです。
二つ目は、各事業ユニットが事業の継続性と、持続的に利益を創出することを常に念頭に置いた経営を目指すことです。事業領域ごとの分社化により、会社ごとに、より長期の視点にたった開発投資や人材育成などに取り組みます。また、環境の変化に応じて、他社との提携や、資本構成の変更、買収・売却といった将来の選択肢を各事業責任者が主体的に、且つ機動的に検討していくことを促します。
三つ目は、組織上の階層を減らし、より迅速な意思決定を可能にすると共に、販売や間接費用の見える化を一層推進することで競争力の強化をはかることです。それぞれの事業に最適な事業体制とコスト構造を築きやすい体制にします。

これらの方針は、既に別会社として運営されている事業にも適用していきます。しかしながら、分社化はそれ自体が目的ではなく、あくまでも手段であり、また万能薬でもありません。したがって、その推進には弊害や副作用を伴う可能性もあると認識し、グループの戦略とガバナンス機能に絞り込んだ小さな本社と事業会社の役割分担、One Sonyを担保する事業会社毎の連携などといった制度設計には細心の注意を払い、弊害を回避する工夫を盛り込んでまいります。

今後の分社化については、まず、2015年10月1日を目途として、ビデオ&サウンド事業を切り出し、独立した事業会社として運営します。他の事業についても順次分社化に向けた準備を進めていきます。

また、変革をリードする経営チームの体制についても、このたび決定しました。
昨年から既に一部の重要な役職には同じ考え方で変更を進めてきましたが、これらを含め、「第2次経営チーム」と位置付けるこの体制を決定するにあたり、2つのポイントを重視しました。
1点目は、ハードウェア事業や技術に精通した生え抜き人材と「異業種経験」や「他流試合経験」を持つ人材とを組み合わせたチームとすること。
2点目は、世代交代を促進するとともに、各事業のトップは今後の分社化推進も視野に入れ、自立的な経営ができる人材を登用したことです。

こちらのメンバーで、本日発表した第2次中期計画をけん引してまいります。
デバイス分野は鈴木智行、ゲーム&ネットワークサービス分野はアンドリュー・ハウス、モバイル・コミュニケーション分野は十時裕樹、映画・音楽分野はマイケル・リントン、金融分野は井原勝美が引き続き担当します。
そして、新たに、民生用および業務用カメラを主力商品とするイメージング・プロダクツ&ソリューション分野は石塚茂樹が、テレビ、オーディオ、ビデオを主力商品とするホームエンタテインメント&サウンド分野は高木一郎が担当します。販売会社の売り上げに占めるこれら商品の比率の高さに鑑み、高木はコンスーマーAV商品の販売プラットフォームをあわせて担当し、ホームエンタテインメント&サウンド分野において、end to endで責任を持ちます。
メディカル事業についてはソニー・オリンパスメディカルソリューションズ株式会社で代表取締役社長をつとめる勝本徹が担当します。
これまで黒字化に向けてテレビ事業をけん引してきた今村昌志は、エレクトロニクス事業のプラットフォーム機能である、生産・物流・調達・品質/環境プラットフォームを担当します。

そして、吉田憲一郎と鈴木智行は副社長として、それぞれ財務戦略・経営企画領域と、技術領域について広くカバーする体制とし、これまでにも増して、私を支えてもらいます。
私とこの経営チームが一丸となり、中期計画の実現にまい進いたします。


4. ソニーの目指す姿



私は、創業以来の「人のやらないことをやる」というソニースピリットは、ソニー不変のDNAとして、いつまでも持ち続けなくてはいけないものと考えています。このスピリットは、開発や設計の現場はもちろんのこと、製造、販売、本社部門、エンタテインメント事業や金融事業においても、脈々と受け継がれており、この数年間の厳しい構造改革の下でも、決して損なわれるものではありませんでした。

一方で、ソニーが常に世界に先駆けた新しい商品やサービスを生み出し続ける会社であるためには、変えるべきものについては、おそれることなく変革しなければなりません。

ソニーは過去にも音楽産業や保険業界といった新しい領域に参入する際には、ソニーならではのユニークな価値をお客様に提供することで、その業界にイノベーションを巻き起こしてきました。
私は、ソニーがソニーらしく成長し続けるためには、社員が創業以来持ち続けているイノベーションへの探求心を刺激し、既存の枠組みにとらわれずに挑戦できる場を多く与えることが不可欠であると考え、自ら新規事業創出の活動をリードしてきました。
既存の商品カテゴリーにとらわれない、新しいコンセプトの商品「ライフスペースUX」の取り組みに加え、Sony Seed Acceleration Programという、社内外の技術やアイデア、またネットワーキングにより、新たな事業をスピーディーに創出するためのプログラムを動かしています。
このような取り組みに、あっという間に何百もの具体的な提案が集まる、ソニーという会社、社員に、私は期待と誇りを感じています。
また、会社の規模の拡大により、ややもすると損なわれてしまう事業のスピード感を、このような取り組みを通して取り戻していきたいと思っています。
私が以前から申し上げている、
『お客様の好奇心を刺激する、真に魅力的な商品やコンテンツ、サービスを提供し、「感動」をもたらす』という、このミッションを会社として果たして行くためには、事業のサステナビリティを確保し、成長領域に十分な投資を行える財務体質に戻さねばなりません。
利益は単なる規模の拡大に依存するのではなく、イノベーションによる新しい顧客価値の創造によってもたらすべきものです。ユニークで他社とは一線を画した商品やサービス、事業モデルによって企業価値の向上を目指す。これが、ソニーのあるべき姿です。
終わりに

我々を取り巻く環境は引き続き大変厳しいものですが、ここまでの3年間に行ってきた変革の成果をいしずえに、お客様に持続的に感動をお届けできる高収益企業の実現を目指してまいります。
2014年度までの第1次中期計画のテーマが「ソニーの変革」であったとするならば、来年度からの第2次中期計画のテーマは、「利益創出と成長への投資」です。
「ソニーの復活」を叶えることができるよう、引き続き、手を緩めることなく、改革と計画の実行にまい進してまいりますので、よろしくお願いいたします。
2015年2月18日
代表執行役 社長 兼 CEO
平井 一夫
  • 平井 一夫
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